誤區(qū)之五：不與客戶對話
 
癥 狀
為大客戶服務時手忙腳亂：我們常在服務于大宗采購商的公司看到這種現(xiàn)象。每個人都等著這類大宗訂單來了之后才開始規(guī)劃。諷刺的是，整體的客戶滿意度卻因為這種隨意性的規(guī)劃而受到影響。
“要命”的意外采購訂單：這說的是那些無法預見、讓整個系統(tǒng)壓力大增的訂單。頻繁臨時調(diào)度資源（例如加班、加急）會降低這些意外訂單的利潤空間。
訂單周期不規(guī)律：盡管需求變動是必然的，但作為最佳客戶是不應該出現(xiàn)這種情況的。同樣地，供應商應當了解其最佳客戶的促銷日程安排，并根據(jù)其峰值進行規(guī)劃。
解決方案
定期與客戶交流和拜訪客戶：供應商庫存規(guī)劃人員應當定期拜訪客戶，以了解驅(qū)使客戶補貨的因素；然后創(chuàng)建內(nèi)部流程以配合其補貨節(jié)奏。
與關鍵客戶共同開展協(xié)作預測和/或制定補貨計劃：例如消費者商品行業(yè)的協(xié)作規(guī)劃/預測/補貨（CPFR）就是基于合并庫存或預測的補貨技巧。另一個常見項目即為供應商管理庫存（VMI），讓供應商負責管理客戶庫存。
 
誤區(qū)之六：強推預算
癥 狀
公司上下以“預算”為當務之急：投入大量資源（時間和精力）做規(guī)劃和更新年度預算；然后由預算推動決策。這種思想一般是由高層自上而下灌輸?shù)摹?br/>不愿從事SKU層面瑣碎的預測工作：這一現(xiàn)象通常會伴隨公司對預算的極度重視出現(xiàn)。公司讓預算凌駕于各產(chǎn)品系列的銷售預測之上，卻自認為是進行了合理規(guī)劃。這種“假S&OP”流程往往會導致極端不準確的庫存規(guī)劃。
解決方案
衡量預算與滾動銷售預測之間的差異：差異的存在是不可避免的。最有利的做法是通過庫存管理技巧處理這一差異，而非強制通過預算來決定SKU層面的預測。如果差異太大，改變預算，而不是改變預測。與預算相比，預測可能更接近真實情況。
 
誤區(qū)之七：使用再訂貨點管理庫存
癥 狀
使用spreadsheet軟件系統(tǒng)管理庫存和/或使用經(jīng)濟訂貨點/經(jīng)濟訂貨批量（EOP/EOQ）：這些方法不能讓你了解客戶需求，而客戶需求是做預測需要的關鍵信息；這種對客戶需求的不了解必然會導致過剩庫存和對客戶需求響應不及。
制作和配送部門使用不同的數(shù)字：這反映出配送庫存并未與生產(chǎn)日程安排相關聯(lián)。
未向供應商提供信息：這意味著你再一次錯過了利用戰(zhàn)略庫存規(guī)劃來降低成本、提高績效的機會。一般來說，供應商和客戶均能從協(xié)作庫存管理中受益。
解決方案
采用階段性庫存規(guī)劃：使用來自規(guī)劃和配送信息系統(tǒng)的信息開始進行長期規(guī)劃。公司不僅應當知道今天的庫存需求，還要提前知道數(shù)周以后的需求。有了這些信息，就可以管理送貨時間、整車載貨量和其他變量，以最低的成本獲得最佳的客戶響應度。