一、庫存控制技巧
第一：盤點(diǎn)庫存數(shù)據(jù)
庫存控制的首要任務(wù)是先搞清楚自己手中有多少東西。帳物不符是導(dǎo)致重復(fù)采購、呆滯或者無計(jì)劃的停線的根本原因。作為高級(jí)管理者，你對(duì)倉庫有多重視，就說明你對(duì)庫存有多重視。有事沒事的，多到倉庫轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，隨即抽查幾個(gè)物料，順手盤點(diǎn)一下，跟系統(tǒng)（ERP或者手工帳）對(duì)一下，看看結(jié)果如何？如果都能對(duì)的上，再抽查幾個(gè)，總有對(duì)不上的（看你庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確程度高地）！對(duì)不上的，就要分析原因，這個(gè)時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原因可能是五花八門的：－物料被生產(chǎn)部或者供應(yīng)商甚至是客戶“臨時(shí)借走”了
－帳面沒有入庫，實(shí)物入庫了，或者相反
－物料放錯(cuò)地方了，沒有按照庫位、貨位堆放
－來料短缺或者供應(yīng)商多送了
－錄入錯(cuò)誤
－莫名其妙－丟失了？被盜了？
第二：看FIFO-先進(jìn)現(xiàn)出
大多數(shù)的行業(yè)是要求做到先進(jìn)現(xiàn)出的，如果你發(fā)現(xiàn)有一個(gè)物料沒有做到先進(jìn)現(xiàn)出，為什么？
－人為原因？疏忽？
－沒有及時(shí)正確地執(zhí)行EC-設(shè)計(jì)變更？有沒有呆滯產(chǎn)生？
－生產(chǎn)部退料？為什么？生產(chǎn)計(jì)劃改變？為什么要改？客戶訂單減少？為什么？
－有物料品質(zhì)問題？生產(chǎn)半成品、成品品質(zhì)問題？有沒有及時(shí)做出MRB決定？
－如果客戶訂單減少或者產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)問題，我們是否需要調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃－MPS？是否需要重新RUN MRP？ 計(jì)劃員是否知道？
－設(shè)備出了問題？產(chǎn)能受影響？
第三：看收貨
收貨時(shí)間的長短似乎并不是一個(gè)關(guān)鍵的問題，關(guān)鍵的問題是今天一共收了多少貨？是否都是按照PO要求的時(shí)間、數(shù)量到貨、收貨的？
－有沒有早交貨的？急料？為什么急？生產(chǎn)提前？客戶訂單PULL IN? 還是供應(yīng)商早交貨？采購員是否知道？
－ “早交貨”是否是應(yīng)該P(yáng)USH OUT的，而沒有成功的？為什么？
－有沒有今天該到（到期PO清單）而沒有到的？采購員、計(jì)劃員是否知道？生產(chǎn)是否已經(jīng)排產(chǎn)？為什么？是否影響近期的出貨？
－供應(yīng)商的貨為什么沒有OTD－ON TIME DELIVERY？供應(yīng)商的產(chǎn)能問題？品質(zhì)問題？我們是否沒有及時(shí)給供應(yīng)商預(yù)測或者PO？
第四：看出貨、發(fā)料
按照生產(chǎn)計(jì)劃，今天總共應(yīng)該發(fā)多少料到生產(chǎn)線（無論是PUSH 還是PULL）？實(shí)際發(fā)了多少？是否有缺料？
－生產(chǎn)計(jì)劃是否是批準(zhǔn)的？成品、半成品還有多少？為什么還要生產(chǎn)？
－是否所有的料都應(yīng)該發(fā)？（那些貴重物料）WIP是多少（系統(tǒng)記錄、實(shí)物）？已有的WIP能否滿足今天的生產(chǎn)計(jì)劃？為什么還要申請(qǐng)？
－物料短缺的原因是什么？生產(chǎn)計(jì)劃提前？為什么？供應(yīng)商沒有OTD？為什么？
－短缺的物料，系統(tǒng)記錄是多少? 原材料庫位是多少？WIP是多少？是否有MRB？
由以上幾個(gè)方面可以看出，通過分析、分解、觀察倉儲(chǔ)活動(dòng)，你幾乎可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的所有主要問題－從需求的管理，到排產(chǎn)，生產(chǎn)管理，再到采購、供應(yīng)商的管理以及倉儲(chǔ)本身的管理。這些問題如果都能夠得到比較圓滿的解決，庫存問題基本也是可以解決了。
二、物料管理技巧
物料管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需各種物料的采購、驗(yàn)收、供應(yīng)、保管、發(fā)放、合理使用、節(jié)約和綜合利用等一系列計(jì)劃、組織、控制等管理活動(dòng)的總稱。通常意義上，物料管理部門應(yīng)保證物料供應(yīng)適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地，這就是物料管理的5R原則，是對(duì)任何公司均適用且實(shí)用的原則，也易于理解和接受，下面分別進(jìn)行闡述：
1、適時(shí)
即要求供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交貨，防止交貨延遲和提前交貨。
供應(yīng)商交貨延遲會(huì)增加成本，主要表現(xiàn)在：
（1）由于物料延遲，車間工序發(fā)生空等或耽擱，打擊員工士氣，導(dǎo)致效率降低、浪費(fèi)生產(chǎn)時(shí)間；
（2）為恢復(fù)正常生產(chǎn)計(jì)劃，車間需要加班或在法定假期出勤，導(dǎo)致工時(shí)費(fèi)用增加。
因此應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時(shí)也應(yīng)該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會(huì)增加成本，主要原因?yàn)椋?br/>（1）交貨提前造成庫存加大，庫存維持費(fèi)用提高；
（2）占用大量流動(dòng)資金，導(dǎo)致公司資金運(yùn)用效率惡化。
2、適質(zhì)
即供應(yīng)商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場的物料，質(zhì)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)模霞夹g(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下：
（1）公司應(yīng)與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；
（2）設(shè)立來料檢查職能，對(duì)物料的質(zhì)量做確認(rèn)和控制；
（3）必要時(shí)，派檢驗(yàn)人員駐供應(yīng)商工廠（一般針對(duì)長期合作的穩(wěn)定的供應(yīng)商采用，且下給該供應(yīng)商的訂單達(dá)到其產(chǎn)能的30%以上）；同時(shí)不應(yīng)將某個(gè)檢驗(yàn)人員長期派往一個(gè)供應(yīng)商處，以防其間關(guān)系發(fā)生變化；
（4）必要時(shí)或定期對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量體系進(jìn)行審查；
（5）定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)比，促進(jìn)供應(yīng)商之間形成良性有效的競爭機(jī)制；
（6）對(duì)低價(jià)位、中低質(zhì)量水平的供應(yīng)商制訂質(zhì)量扶持計(jì)劃；
（7）必要時(shí)，邀請(qǐng)第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)做質(zhì)量驗(yàn)證。
3、適量
采購物料的數(shù)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)模磳?duì)買方來說是經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)量，對(duì)賣方而言為經(jīng)濟(jì)的受訂數(shù)量。確定適當(dāng)?shù)挠嗀洈?shù)量應(yīng)考慮以下因素：
（1）價(jià)格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數(shù)量越大，價(jià)格越低；
（2）訂貨次數(shù)和采購費(fèi)用；
（3）庫存維持費(fèi)用和庫存投資的利息。
4、適價(jià)
采購價(jià)格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的采購價(jià)格是采購人員最重要的工作。采購部門的職能包括標(biāo)準(zhǔn)化組件,發(fā)展供應(yīng)商,發(fā)展替代用品,評(píng)估和分析供應(yīng)商的行為。為了達(dá)到這一目標(biāo)，采購部門應(yīng)該在以下領(lǐng)域擁有決策權(quán)：
（1）選擇和確定供應(yīng)商；
（2）使用任何一種合適的定價(jià)方法；
（3）對(duì)物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責(zé)任提請(qǐng)使用者和申請(qǐng)采購者關(guān)注這些替代品。當(dāng)然，是否接受這些替代品要由使用者/設(shè)計(jì)人員最終作出決定；
（4）與潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。采購部門必須和潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應(yīng)商聯(lián)系，而采購部門又對(duì)此一無所知的話，將會(huì)產(chǎn)生“后門銷售”,即潛在的供應(yīng)商通過影響使用者對(duì)物料規(guī)格方面的要求成為唯一的供應(yīng)商，或是申請(qǐng)采購者私下給供應(yīng)商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價(jià)格簽訂理想的合同。如果供應(yīng)商的技術(shù)人員需要和公司技術(shù)人員或生產(chǎn)人員直接交換意見，采購部門應(yīng)該負(fù)責(zé)安排會(huì)談并對(duì)談判結(jié)果進(jìn)行審核。
5、適地
物料原產(chǎn)地的地點(diǎn)應(yīng)適當(dāng)，與使用地的距離越近越好。距離太遠(yuǎn)，運(yùn)輸成本大，無疑會(huì)影響價(jià)格，同時(shí)溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。
高科技行業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量普遍要求很高，致使各企業(yè)對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)管理越來越精細(xì)，但對(duì)產(chǎn)品的物料管理環(huán)節(jié)卻依舊保持比較粗放的管理風(fēng)格，使物料在很大程度上占用了企業(yè)資金，無形中導(dǎo)致成本增長，利潤下降。物料管理是企業(yè)內(nèi)部物流各個(gè)環(huán)節(jié)的交叉點(diǎn)，銜接采購與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售等重要環(huán)節(jié)，關(guān)乎企業(yè)成本與利潤的生命線，不僅如此，物料管理還是物資流轉(zhuǎn)的重要樞紐，甚至關(guān)系到一個(gè)企業(yè)存亡。曾聽過一個(gè)關(guān)于愛多的例子，據(jù)說愛多在破產(chǎn)之際，庫存物料的金額高達(dá)上億元，可就是這么多的物料中，居然無法組裝出一個(gè)完整的DVD成品，在驚嘆之余，更激起人們對(duì)于制造企業(yè)物料呆滯及不合理管庫問題的思考。有資料表明，企業(yè)的存貨資金平均占用流動(dòng)資產(chǎn)總額的40%-50%，而高科技制造企業(yè)的庫存比例則遠(yuǎn)高于此。